ОРГАНИЗАЦИЯ
(от позднелат. organizo – сообщаю стройный вид, устраиваю) – внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением; употребляется как синоним структуры и системы; обьединение людей, реализующих определенную программу, цель совместной деятельности.
Источник: Конюхов Н.И. Прикладные аспекты современной психологии: термины, концепции,методы. 1992
О. называют управлением.
Омоним — О. как род групп, имеющих внешнюю, официальную О.
Источник: Краткий словарь системы психологических понятий. М. Высш. шк. 1984
Источник: В. Толочек. Современная психология труда: глоссарий, 2005 г
2) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия относительно автономных частей системы, обусловленная ее строением;
3) одна из общих функций управления, совокупность процессов и (или) действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого (структурными элементами системы).
Источник: Словарь основных терминов по дисциплине Психология управления персоналом 2010
Источник: Психологичеcкий словарь. М. Владос. 2007
Различаются:
1) организация формальная, имеющая административно-юридический статус и ставящая индивида в зависимость от обезличенных функциональных связей и норм поведения;
2) организация неформальная, представляющая собой общность людей, сплачиваемую личным выбором и непосредственными внедолжностными контактами.
Степень совпадения-расхождения интересов индивидов с их должностными функциями, со структурой и программой организации влияет на эффективность ее деятельности. Взаимодействие индивидуального и общего характерно для всех организационных отношений и предопределяет другие, более частные проблемы. Анализ социально-психологических феноменов (отношений межличностных, мотивации, лидерства, конфликтов и пр.) в организациях нужно рассматривать с учетом их "встроенноети" в структуру организационных отношений.
Источник: Головин С.Ю. Словарь практического психолога. 1998
Источник: Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. 2009
Источник: Общая психология. Словарь / Под ред. А. В. Петровского. 2005
Проблема организаций, прежде всего, бизнес-организаций, закономерностей их функционирования и развития на протяжении многих лет является предметом полидисциплинарных исследований. С очень большой степенью условности можно выделить три основных направления: исследование закономерностей жизненного цикла организации, выявление типичных организационных форм, исследование тенденций организационного развития.
На основе изучения и анализа деятельности более чем 1500 компаний Р. Фостер и С. Каплан разработали универсальную модель, так называемой, корпоративной архитектуры, включающую в себя пять компонентов: ментальные модели, информационные системы, процессы принятия решений, функциональные возможности, процессы управления (сокращенно MIDAS — аббревиатура от англ. Models, Information, Decision, Actions, System of Control).
Применительно к проблеме организаций и корпоративной архитектуры Р. Фостер и С. Каплан отмечают, что «редкие бизнес-стратегии ныне разрабатываются без обращения к ментальным моделям, описывающим корпорации, их роль на рынке, экономику, условия конкурентной борьбы и мир в целом. ... Ментальные модели помогают менеджерам в решении проблем, в частности тех, с которыми сталкиваются ответственные за принятие решений. Без обращения к ментальным моделям наши когнитивные системы испытывали бы слишком высокую информационную нагрузку и не могли бы успешно функционировать. Большим достоинством ментальных моделей является их способность уменьшать сложность ситуаций и делать доступными приемы принятия решений. Ментальные модели формируются на самых верхних уровнях организации и распространяются вплоть до уровня подразделений. Модели младшего уровня могут быть уменьшенным вариантом более крупных ментальных моделей или отличаться от них. Но в любом случае, чтобы корпорация функционировала слаженно, они должны соответствовать и быть совместимыми с корпоративными моделями старшего уровня»1.
Ментальные модели представляют собой своего рода краеугольный камень корпоративной архитектуры, поскольку не только напрямую влияют на специфику остальных четырех компонентов, но и опосредствуют взаимосвязь между ними. Так, применительно к информационным системам организации «...ментальная модель руководителей старшего звена эффективно влияет на определение количества, типа, качества, форму представления и частоту использующихся в процессах управления данных»2. Совершенно очевидно, что в компании, возглавляемой молодым технократом, система передачи данных как в техническом, так и в содержательном плане будет кардинально отличаться от аналогичной в компании, где заправляет «крепкий хозяйственник» пенсионного возраста.
Это справедливо и в отношении процессов принятия решений, поскольку, «разработка важнейших процессов принятия решений — организация планирования, управление календарными событиями, подготовка программы мероприятий, установка критериев принятия решений и пр. — осуществляется в соответствии с ментальными моделями корпорации. При этом системы принятия решений поддерживаются информационными системами корпорации и поэтому должны быть совместимыми с ними»3.
Ментальные модели также непосредственно связаны и с функциональными возможностями компании. В идеале, «ментальная модель организации должна соответствовать ее функциональным возможностям. Процессы управления человеческими ресурсами, квалификационные процедуры и т. п. устанавливаются в контексте ментальных моделей корпорации»1. Однако на практике функциональные возможности нередко искусственно подгоняются или искаженно трактуются в контексте существующих ментальных моделей, что является одной из наиболее распространенных причин бизнес-катастроф.
Процессы управления в организации, «...будь то процессы оперативного контроля системы оплаты труда или размещения капитала корпорации также определяются ментальными моделями корпорации»2. Вполне понятно, что они также в большой степени зависят от процессов принятия решений и информационных систем.
В процессе развития организации ментальные модели и вся корпоративная архитектура претерпевают существенные изменения, которые очевидно в большой степени зависят от конкретных условий функционирования. Однако исследования жизненного цикла организации позволяют выделить некоторые общие закономерности. Р. Фостер и С. Каплан считают, что каждая компания в своем развитии проходит четыре основных стадии: основание, рост, доминирование, борьба за выживание.
В условиях современного рынка новые компании чаще всего основываются молодыми амбициозными людьми, обладающими избытком энергии, но ограниченными организационными и финансовыми ресурсами. Это определяет как генеральную линию поведения молодой организации на соответствующем рынке — агрессивные и нередко авантюрные попытки захватить свой сегмент (именно поэтому данная стадия жизненного цикла организации иногда обозначается как «атака»), так и особенности ее корпоративной архитектуры. На данном этапе «...ментальные модели остаются подвижными. Решения принимаются по обстоятельствам или в лучшем случае, руководствуясь порядком, установленным инвесторами и членами правления»3. Информационные системы компактны, для них характерно отсутствие барьеров, что повышает эффективность и гибкость оперативного управления. Однако функциональные возможности часто оцениваются неадекватно — искусственно завышаются. Это служит одной из основных причин того, что «на этой стадии выжить удается немногим. Часто эти компании поглощаются более крупными компаниями, занятыми в этой же сфере деятельности. Кто-то становится банкротом. Но некоторым удается выжить и перейти на следующую стадию своего развития»4.
На стадии роста ментальные модели организации становятся более жесткими и определенными. При этом они, как правило, более адекватны функциональным возможностям, чем на первой стадии. Это достигается, прежде всего, за счет интенсивного развития функциональных возможностей. Все компоненты корпоративной архитектуры приобретают более четкий и масштабный характер. Как отмечают Р. Фостер и С. Каплан, «на этой стадии компании начинают применять формальные методы обучения: новые сотрудники должны получить представление о корпоративной культуре, осознать, почему она приносит успех и в чем проявляется. Создаются и распространяются программные заявления. Объявляется о наложении табу на определенные действия менеджеров. Принятие решений в значительной степени делегируется нижним уровням управления. Устанавливаются целевые показатели. Для удовлетворения потребностей топ-менеджеров в информации и средствах контроля создаются системы управления. В принятии решений на смену страсти приходит рациональность»1. В целом данная стадия является наиболее динамичной в жизненном цикле организаций и в наибольшей степени подходит для разработки и внедрения трансформационных инноваций.
На стадии доминирования «часто ... неявной целью компаний становятся улучшение и развитие успешно функционирующей системы менеджмента, нередко в форме приобретения других компаний с внедрением в них процветающей культуры материнской компании. Вся и все крутится как часовой механизм»2. Вполне очевидно, что функциональные возможности организации достигают на данной стадии своего пика. Однако ментальные модели становятся, зачастую крайне ригидными, информационные системы приобретают слишком сложный характер, в них возникает масса барьеров, системы принятия решений становятся чрезмерно формализованными, резко растет бюрократизация компании. Как следствие, «компании на третьей стадии эволюции часто испытывают трудности в идентификации опасности, исходящей от компаний, находящихся на первой стадии развития, поскольку последние, еще на периферии отрасли и зачастую мало похожи на то, чем были когда-то компании, достигшие поры зрелости». ... На последней стадии ранее доминировавшая на рынке компания обнаруживает, что она уже не благоденствует, а борется за выживание»3. При этом, как считают Р. Фостер и С. Каплан, атака молодых конкурентов, представляет собой в большой степени социально-психологическую проблему, поскольку такая атака, в первую очередь, «...представляет собой покушение на ментальную модель корпорации, фундаментальные убеждения, положенные в основу процесса принятия решений. Корпорация реагирует точно так, как реагирует человек на заявление о том, что его выводы неверны: вначале отрицание, затем раздражение»4. Вполне понятно, что такого рода реакция с большой вероятностью приведет к банкротству корпорации или, в лучшем случае, утрате ею значимых позиций на рынке.
В этой связи прямой профессиональной обязанностью социального психолога, специализирующегося в сфере организационного консультирования и развития, является диагностика состояния базовых элементов корпоративной архитектуры (в первую очередь, ментальных моделей) и организации в целом, а также разработка и реализация программ их своевременной модернизации. Для полноценного решения данной задачи он должен не только уверенно владеть широким арсеналом диагностических, обучающих и тренинговых средств социально-психологической направленности, но и основами экономических знаний, представлять себе закономерности развития рынка, быть в курсе современных разработок в области менеджмента, маркетинга и т. п.
Практический социальный психолог, работающий с конкретной организацией, в качестве своей первостепенной задачи должен тщательно отслеживать траекторию ее социально-психологического развития с тем, чтобы не допустить несбалансированности формальной и неформальной внутриорганизационной структуры и противостояния индивидуальных и общих интересов, целей и программ жизнедеятельности.
Источник: Кондратьев М. Ю., Ильин В. А. Азбука социального психолога-практика. 2007