Принятие управленческих решений

management decision making) Предлагались различные подходы к пониманию и совершенствованию П. у. р. Эти подходы, как правило, используют стратегию "разделяй и властвуй", поэтому крупная задача принятия решения разбивается на более мелкие подзадачи. Принятие решений - объект двух осн. типов исслед. Первый связан с выработкой и применением нормативных правил принятия решений, осн. на рез-тах формального, логического анализа, исходящего из экономических или статистических соображений. Второй предполагает дескриптивный анализ того, как люди в действительности подходят к выработке оценок и принятию решений. Нормативный анализ После того как в 1947 г. основы этого подхода были изложены Джоном фон Нейманом и Оскаром Моргенштерном, предлагалось множество методов принятия оптимальных решений. Обычно различают нормативный анализ в условиях, не связанных с риском (или определенных), и нормативный анализ в условиях, сопряженных с риском (или неопределенных). Здесь описывается применение каждого из этих типов анализа. Анализ многомерной полезности (MAU) Этот подход, обычно обозначаемый аббревиатурой MAU, прилагают к решениям, принимаемым в не связанных с риском условиях. Он заключается в получении суммарных оценок полезности для каждого варианта решения и последующем выборе варианта с макс. полезностью. Описана масса примеров применения методик MAU к П. у. р. Анализ дерева решений При построении дерева решений альтернативные варианты, неопределенные события и полезности исходов изображают в виде отдельных ветвей. Для каждой альтернативы определяют мат. ожидание (EV) как среднее исходов по всем возможным событиям. Предпочтение отдается альтернативе с наибольшим EV. Дерево решений использовалось для облегчения принятия решений в области рыночной стратегии, расширения пр-ва и планирования гос. политики. Дискреционный анализ Изначально дискреционный анализ принятия решений большей частью, хотя и не полностью, имел дело с расхождениями между нормативными предписаниями (особенно EV) и фактическим поведением. Эдварде утверждал, что необходимо заменить такие понятия как объективные вероятности и платежи, понятиями субъективных вероятностей и полезностей, с тем чтобы объяснить рискованное (азартное) поведение лица, принимающего решение (ЛПР). Это привело к созданию модели субъективно ожидаемой полезности (SEU), к-рая стала использоваться как типовая при оценке принятия решений в условиях риска. Ограниченная рациональность. Понятию рациональности Герберт Саймон противопоставил понятие ограниченной рациональности, согласно к-рому ограничения когнитивной обработки информ. практически не оставляют людям иной возможности, кроме создания упрощенных моделей окружающего мира. Градуировка. Сомнению была подвергнута тж способность людей оценивать вероятность и полезность. Напр., значения субъективной вероятности обычно неточно ложатся на шкалу, градуированную в "истинных" значениях объективной вероятности. Исслед. в целом показали, что низкие вероятности переоцениваются, а высокие недооцениваются. Эвристика. Канеман и Тверски предположили, что при принятии решений часто используются различные психол. упрощения, или эвристики. Однако использование таких эвристик нередко ведет к тенденциозности, в рез-те чего игнорируется релевантная информ. Усреднение. При анализе правил психол. комбинаторики, используемых при объединении информ., обнаружилось, что люди при вынесении суждений обычно усредняют входные сигналы. Тем самым они используют приемы интеграции информ., к-рые часто отличаются от предполагаемых в формальном анализе. Эксперты Хотя дискреционный анализ часто показывает, что ЛПР ограничены в своих возможностях и проявляют тенденциозность, известен ряд примеров на удивление удачных решений, принимавшихся экспертами. Несмотря на многочисленные расхождения между нормативным и дискреционным подходами, известно множество случаев успешного применения анализа решений в бизнесе и др. областях. Это можно посчитать аномалией, но эти успехи частично подтверждают важность догадки Бенджамина Франклина, касающейся выделения подзадач: почти всегда имеется возможность повысить качество принимаемых решений, если разложить проблему на составные части. См. также Групповое решение проблем, Промышленная психология, Стили лидерства, Работоспособность Ж. Шанто